Endringsagenter i offentlig sektor

Tema Endring

Emne Endringsprosesser

Avinor, Statnett og Jernbaneverket er beviset på at offentlig sektor er i en rivende utvikling – selvsagt ikke uten utfordringer og problemstillinger, skriver Arne Sivertsen i Inventura.

Offentlig sektor blir ofte forbundet med tung traust forvaltning med mye hierarki og tunge prosesser før beslutninger fattes. Men sannheten er at store deler av sektoren er i rivende utvikling - fra forvaltning til forretningsdrift med tilhørende utfordringer og problemstillinger. Eksempler på dette er Avinor, Statnett, Jernbaneverket, avfalls- og gjenvinningsetatene, kollektivsektoren og kraftselskapene.

Flere av de nevnte bedriftene har vært gjennom flere store endringsprosesser allerede, mens andre er i tidlige faser av prosessen. Vi ser at mange av de samme mekanismene går igjen hos ulike kunder.

En typisk endring som ofte er utfordrende er større grad av måling – først på bedriftsnivå, deretter på avdelingsnivå og til sist på hva den enkelte medarbeider leverer. Dette er uvant og oppleves av mange som ubehagelig og eksponerende. Andre blir derimot motivert til å prestere sitt ytterste for å bidra til egen og bedriftens utvikling. Erfaring viser at det er vanskelig å lede noe som ikke kan måles – dette blir tydeliggjort når man går fra forvaltning til forretningsdrift.

Innenfor vårt kjerneområde ser vi svært ulikt modenhetsnivå i forhold til hva strategisk fokus på forsyningskjeden gir av resultat og hvordan dette følges opp og måles. Innkjøp sin plassering i hierarkiet/deltakelse i prosessene er ofte et signal på hvor moden bedriften er og om det trengs endringer for å få ut effekter. Dette kan gjelde f.eks. håndteringen av ulike typer leverandører og leverandørmarkeder i forhold til omsetning og risiko. Her trengs både interne og eksterne endringsagenter for å gjennomføre nødvendige prosesser.

I siste instans må hver enkelt medarbeider ta valg i forhold til sin egen deltakelse - hvilke alternativer har jeg? Inventura kommer ofte rett inn i slik endringsprosesser og møter organisasjon og medarbeidere i ulike stadier/faser. En forståelse for dette bildet er avgjørende for å lykkes med endringen. Vår rolle er å fungere som endringsagenter som sikrer gode prosesser der alle har mulighet til å bidra med sin kompetanse og erfaring.

 

undefined

Kilder: Modellen for endringsledelse er inspirert av de separate
bidragene til  Diana Shayon 2008, D.T. Jaffe & C.D. Scott  2003 og Elisabeth Kuber-Ross 1969

Vår og oppdragsgivers fordel er at vi ikke drar med oss alle de bindinger og relasjoner som andre har eller føler seg bundet av. Våre konsulenter «ser» tegnene og spenningene i organisasjonen og fungerer som effektive endringsagenter sammen med nøkkelpersonell og ledelse.

Kjerneområdet vårt er anskaffelser eller kommersielle prosesser som leder frem mot store eller små anskaffelser. Når vi vet at 50-70 prosent av verdiskapningen i offentlig sektor leveres av eksterne leverandører, er det opplagt at det ofte fører med seg endringer å skifte leverandør eller å outsource en aktivitet.

Her er det viktig å ha i mente at motstand er naturlig og viktig – ikke alle ideer og løsninger har livets rett. Vår tilnærming er å søke fakta og forankre prosessen skikkelig – det er ofte mangelvare. Ikke sjelden blir en del av hypotesene og antakelsen bedriftens ledelse har etter hvert utfordret og justert undervegs i prosessen – dette er også en av våre oppgaver.

Å være en god endringsagent handler ofte mer om hvordan du gjør det enn hva du gjør. Få mennesker liker å få tredd endringer ned over hodet – deltakelse og respekt er nøkkelord. Vi ser også at til tross for gode prosesser og mulighet for deltakelse kan noen opprettholde sin motstand / fortsetter å sabotere. Dette må selvsagt håndteres slik at vedtatte strategier og bedriftens mål blir oppnådd. En bedrift er til syvende og sist ikke et demokrati, men god prosesstyring er avgjørende.