Kan spare millioner på å følge opp kontrakter

I stortingsmelding nr. 22 «Smartere innkjøp – effektive og profesjonelle offentlige anskaffelser», presenteres en rekke tiltak for hvordan fellesskapets midler kan brukes bedre. Kontraktsoppfølging, eller rettere sagt mangel på sådan, er et område med stort forbedringspotensial.

Følgende sitat illustrerer problemstillingen godt:

Slike observasjoner har lenge vært en gjenganger i tilsvarende utredninger og forvaltningsrevisjoner av offentlig virksomheter, og fordrer spørsmålet: Hvorfor? Gjennom arbeidet med en rekke virksomheter har vi gjort våre egne erfaringer på hvorfor det er slik, og hva som må til for å styrke oppfølgingen av kontrakter.

Først og fremst tror vi frykten for å bli klaget inn for Klagenemnda for offentlige anskaffelser (Kofa), på bakgrunn av feil i anskaffelsesprosessen, gjør at konkurransen får høy prioritet.

Etter at kontrakten er signert, er det ikke så mange i omverdenen som følger med, og dermed blir oppmerksomheten rundt denne fasen lavere. Dette til tross for at regelverket for offentlige anskaffelser ikke slutter å gjelde etter at kontrakten er signert. Det finnes mange eksempler på offentlige virksomheter som har fått utfordringer på grunn av manglende kontraktsoppfølging, for eksempel der endringene blir for store i forhold til hva som opprinnelig var utlyst.

Flere gode verktøy

For å gjennomføre kontrakten som avtalt, kreves det en relasjon til leverandøren.

I likhet med forhandlinger, må en belyse problemstillinger, gi klare tilbakemeldinger og finne gode løsninger. Mange innkjøpere har lite erfaring med å følge opp kontraktene, og enkelte synes også det er ubehagelig. Derfor unngås det ofte.

Det finnes flere gode verktøy for konkurransegjennomføring (KGV), som hjelper innkjøpere til mer effektive prosesser, samt gir god veiledning i regelverk. Det samme gjelder for kontraktsadministrasjonsverktøy (KAV), som blant annet gir god oversikt over avtaler, varsel ved utløp og eventuelle endringer. Men selv om vi kan takke digitaliseringen for stadig bedre verktøy, kan vi ikke sende robotene i møte med leverandørene.

Så hva skal til for å hente ut gevinsten ved kontraktsoppfølging innenfor dagens rammer? Vi mener det er to helt sentrale forhold: Prioritering og kompetanse.

Når ledelsen utarbeider mål og strategier, må de synliggjøre at kontrakts- og leverandøroppfølging skal være en naturlig del av forvaltningen. I tillegg må ledelsen sørge for at organisasjonen har den nødvendige kompetansen til å drive og utvikle dette området. Dette kan gjennomføres som løpende tiltak for kontinuerlig forbedring, eller ved hjelp av et leverandørutviklingsprogram.

Kan gi store gevinster

I disse dager jobbes det med kommune- og fylkessammenslåinger over hele landet, og dette er en fantastisk mulighet til å rette fokus mot et område som beviselig gir store gevinster.

For det første kan oppfølgingen gi kostnadsbesparelser gjennom bedre kommersiell kontroll, blant annet ved å sikre riktig pris fra leverandørene, samt avtalelojalitet i egen organisasjon. For det andre vil en i større grad sikre at kvaliteten er innenfor det som er avtalt, og i samarbeid med leverandøren jobbe for å heve kvaliteten på varer og tjenester i avtaleperioden.

De offentlige virksomhetene i Norge kjøper varer og tjenester for vel 500 milliarder kroner hvert år, hvorav ca. 200 milliarder går til kommuner og fylker. Når tidligere studier viser at mer effektive innkjøp har rom for besparelser på mellom tre og seks prosent, kan det etter vår mening lett forsvare økt fokus, tilførsel av ressurser og økt kompetanse på kontraktsoppfølging.

Setter vi et mål om å spare halvannen til to prosent på bedre kontraktsoppfølging, kan det gi besparelser på mellom 7,5 og 10 milliarder kroner i året. Dette er selvsagt et grovt overslag beheftet med usikkerhet, men det må ikke hindre offentlige ledere i å ta ansvar og sette konkrete mål for hvordan organisasjonen håndterer egen kontraktsportefølje.